目前船舶制造企業的轉型升級思路大多是以產品為中心展開的，即由建造散貨船、油船等中低端船舶向建造大型集裝箱船、液化天然氣船等**船舶及海洋工程裝備轉型，期望從中找到更多的機會。這一傳統思路雖然指出了船舶企業轉型升級的一個可操作方向，但在當前的市場形勢下，為數不多的**船舶及海工裝備訂單也有眾多企業參與競爭。此外，由于進口船用設備的高成本和因建造復雜度高而增加人工、廢返成本等因素，**船舶的“高附加值”已經不再意味著船企就能獲得“高利潤”。而且，海工裝備市場經過近幾年的發展也已進入到充分競爭的狀態，給新加入者提供的機會并不多。

因此，僅以產品為中心的企業轉型升級方案并不能使我國船舶制造企業改變“拼價格”的競爭戰略，而**思路，從滿足客戶需求著手思考船企的轉型之路，應該有更大的作為。這一方案的核心是船舶制造企業要從產品型制造企業轉變為服務型制造企業，由追求出售產品產生利潤轉向追求服務客戶產生利潤。

從國內上市航運公司2012年三季度報告來看，航運企業的日子并不好過，大多數在凈利潤這一指標上為負值。為止住虧損并在今后發展中搶得先機，航運公司在減少現金凈流出、降低運營成本、調整船隊結構、適應新的運輸要求、尋求對客戶的更多服務、縮短船舶修理時間等方面的需求勢必更為強烈。

表面來看，這些需求與船舶制造企業的相關性似乎不大。除降低自身生產成本，在保證合理利潤率的同時給客戶提供更低價的船舶外，船舶制造企業還可以做些什么？事實上，如果船舶制造企業樹立“以服務為中心”理念，可做的事還很多。為滿足航運企業現階段“少付錢”的需求，船舶制造企業可借鑒飛機制造業的做法，在交付船舶時，不收取某些關鍵設備如發動機的費用，轉而在船舶全生命周期內收取其租金和維修保養服務費，以減輕航運公司的現金壓力；為降低航運公司運營成本，還可以主動通過技術革新，研發建造油耗更低、養護排污費用更低、操作自動化程度高的船舶，以減少航運公司在船舶全生命周期的運營成本；主動幫助航運公司調整船隊結構、適應新的運輸要求，提供改裝、拆解、新造船等系統解決方案；可以通過信息技術的應用，實現對船舶產品重點零部件的全生命周期監控，在發生故障之前進行預判，減少客戶因船舶修理造成的機會成本損失和船舶修理費用等。無疑，如果按照新理念來行事，這些都將成為船舶制造企業新的利潤增長點。

同時，從產業鏈的角度講，船舶制造企業服務的對象并不**于航運企業，對于原材料供應企業、配套設備生產企業、負責檢驗的船級社等合作伙伴，也可以尋求為其服務的機會。中國船舶工業集團公司成立的中船工業成套物流有限公司，與鋼企結成更緊密的同盟，為其提供焦炭采購服務就是很好的例證。

由此可見，改變轉型升級的思考方式，把建設服務型船舶制造企業提到企業發展的頂層，制定明確的目標和實現途徑，自上而下提升服務在船舶制造的地位，是船舶工業轉型升級的一條可探索之路。